年初以來的新冠疫情被視為攪亂世界的“黑天鵝”,但富邦華一銀行董事長馬立新對此有獨到見解:他認為除了疫情對經(jīng)濟和金融的負面影響外,也要思考其正面作用——作為“壓力測試”,提升了銀行業(yè)風控意識和經(jīng)驗,引導業(yè)務結構優(yōu)化,同時加速了線上化、智能化的改革進程。

去年走馬上任董事長的馬立新,加入富邦華一前曾于中國人民銀行、上海銀監(jiān)局任職,具有31年銀行業(yè)監(jiān)管經(jīng)驗。他接受媒體采訪時表示,對個人而言,加入富邦華一,實現(xiàn)了從政府部門到商業(yè)機構、從監(jiān)管者到被監(jiān)管者、從地方管理部門到服務亞洲一流金融機構的三個改變,是個人職業(yè)生涯的重要轉變。

正是在監(jiān)管部門的豐富經(jīng)驗,讓馬立新董事長在看待這次新冠疫情時有不同視角。他指出,客觀看歷史上任何一次大的危機,對整個社會來說都會帶來重大的負面打擊,但也會改變?nèi)藗兊牟涣夹袨榱晳T,糾正人們的錯誤路徑認知,積累應對復雜事件的經(jīng)驗,是一種高成本的強制糾偏,從這個角度看,危機也有正面的作用。比如說,現(xiàn)在的金融風險管理,內(nèi)部模型、壓力測試的數(shù)據(jù),都是基于歷次金融危機中積累得出的。

“這次疫情的負面影響我們講得比較多,但是我覺得正面的影響也不能忽視。”馬立新董事長如是說。在他看來,正面影響有三個方面:

第一,疫情對于銀行業(yè)是一次全面的壓力測試。銀行業(yè)更清晰地認識到行業(yè)的運行特征,幫助銀行業(yè)提高風控能力,積累更豐富的數(shù)據(jù),培養(yǎng)更敏銳的風險判斷力。疫情對銀行業(yè)的資產(chǎn)結構調(diào)整有正向的導向作用,也幫助銀行業(yè)分析判斷,什么樣的行業(yè)是未來的主導方向以及科學構建什么樣的行業(yè)組合;第二,疫情極大加速了線上化、智能化的進程。不少銀行從觀望者變成了堅定的實踐者,從慢跑變成了快跑,線上化與智能化是銀行業(yè)不二的戰(zhàn)略選擇;第三,疫情推動了銀企關系走向正確的方向。銀企關系是唇齒相依、共生共榮的。銀企不是簡單的交易關系,是有交情的。

在低谷之中,應如何看待外界對銀行業(yè)向企業(yè)“讓利”的呼吁?馬立新董事長舉了一件場景化的事作為例子:他常去的理發(fā)店,獲得個人業(yè)主主動減免兩個月房租。這位業(yè)主沒有任何人要求他,但他深知如果不減免,理發(fā)店一倒閉,受損的也是他自身,這就是共生共榮。銀行和企業(yè)也一樣,是共生共榮、唇齒相依的:企業(yè)好的時候,銀行業(yè)好;企業(yè)不好的時候,銀行業(yè)幫助企業(yè)渡過難關,也是幫自己。“讓利是響應政府號召,是盡一份社會責任,但更是一種幫人幫己的正常商業(yè)邏輯。”

今年中國大陸提出構建國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局,馬立新董事長認為,改革開放以來,中國經(jīng)濟就是在走雙循環(huán)模式,只是核心引擎從過去的外需移到了現(xiàn)在的內(nèi)需。在他看來,要實現(xiàn)內(nèi)需的轉型升級,把追求速度的雙循環(huán)變成高質(zhì)量的雙循環(huán),銀行業(yè)大有可為。在所有的行業(yè)中,銀行業(yè)是觸及面最多、輻射面最廣的行業(yè),鏈接著內(nèi)需的需求端和供應端。銀行業(yè)要支持內(nèi)需的需求端與供應端的“雙升級”。同時,銀行業(yè)是伴隨著原有的雙循環(huán)模式走過來的,組織架構、管理模式、產(chǎn)品創(chuàng)新、人才儲備需高度契合。面對新的發(fā)展格局,這些方面也要進行整固、調(diào)整和優(yōu)化,要與新發(fā)展格局保持一個頻道。

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